Receita da companhia aérea - História

Receita da companhia aérea - História


Índigo

Índigo é uma companhia aérea indiana de baixo custo com sede em Gurugram, Haryana, Índia. É a maior companhia aérea da Índia em passageiros transportados e tamanho da frota, com 59,24% do mercado doméstico em agosto de 2020. [8] É também a maior companhia aérea individual asiática de baixo custo em termos de tamanho da frota de jatos e passageiros transportados, e a sexta maior transportadora da Ásia, com mais de 6,4 crore (64 milhões) de passageiros transportados no ano financeiro de 2018–19. A companhia aérea opera 1.500 voos diários [9] para 87 destinos - 63 domésticos e 24 internacionais. [10] Ele tem seu hub principal no Aeroporto IGI, Delhi. [11]

A companhia aérea foi fundada como uma empresa privada por Rahul Bhatia da InterGlobe Enterprises e Rakesh Gangwal em 2006. Ela recebeu sua primeira aeronave em julho de 2006 e iniciou as operações um mês depois. A companhia aérea se tornou a maior transportadora indiana por participação no mercado de passageiros em 2012. A empresa abriu o capital em novembro de 2015. [12]


Dissolvendo um conglomerado

A United Air Lines enfrentou questões políticas após o surgimento de um escândalo em 1934, conhecido como Fiasco do Correio Aéreo. Principais questões desenvolvidas entre as companhias aéreas que operam como transportadora de correio e serviços de passageiros. Alguns fatores estiveram envolvidos no escândalo.

As companhias aéreas menores tinham dificuldade, senão impossível, de ganhar contratos para transportar correio aéreo. Em geral, os contratos eram concedidos a empresas maiores, que possuíam recursos de rota eficientes e abrangentes. Companhias aéreas, incluindo a United Air Lines, foram acusadas de ter quase monopólio sobre o negócio, transportando correio aéreo enquanto usavam o Corpo do Exército dos EUA para transportar o correio.

A segunda questão envolvia como a receita era gerada para a companhia aérea. Até então, o pagamento dos serviços de correio era baseado no peso transportado pela aeronave e não no volume do correio. Como resultado, empresas como a United Air Lines foram incentivadas a transportar passageiros para aumentar o peso e muitas vezes o lixo eletrônico foi adicionado para aumentar o peso da carga postal.

O Air Mail Act de 1934 foi aprovado para evitar operações defeituosas de companhias aéreas que operam em ambos os setores. A United Air Lines foi desintegrada em vários negócios e os contratos de correio aéreo foram reatribuídos. A Boeing Company manteve o lado da fabricação das coisas, enquanto a empresa oficial da United Airlines surgiu para as operações de companhias aéreas comerciais.

Modern United

As rotas e hubs da United Airlines ainda eram utilizados desde seus primeiros dias como uma transportadora de correio. Já havia se tornado uma das maiores companhias aéreas do país graças aos principais centros nos Estados Unidos: San Francisco, Salt Lake City, Denver, Chicago e Washington DC.

Hoje, a United Airlines continua sendo uma das transportadoras mais ocupadas e bem-sucedidas do mundo. No ano passado, a United tinha a quarta maior participação de mercado entre as companhias aéreas dos EUA, com cerca de 15 por cento do mercado. Eles movimentaram mais de 158 milhões de passageiros em todo o mundo e ainda não pararam de crescer.

Com uma grande mudança de marca nos cartões para 2019, incluindo nova pintura e novos uniformes, o United ainda está olhando para o futuro. Eles serão clientes lançadores da Bombardier para um novo jato de 50 lugares e ainda estão aumentando sua frota e melhorando o serviço. Apesar dos desafios do mundo da aviação moderna, a United Airlines está em uma ótima posição para continuar a prosperar.


Perdas da indústria chegam a US $ 84 bilhões em 2020

Genebra - A International Air Transport Association (IATA) divulgou suas perspectivas financeiras para a indústria global de transporte aéreo, mostrando que as companhias aéreas devem perder US $ 84,3 bilhões em 2020 para uma margem de lucro líquido de -20,1%. As receitas cairão 50%, para US $ 419 bilhões, de US $ 838 bilhões em 2019. Em 2021, as perdas deverão ser reduzidas para US $ 15,8 bilhões, à medida que as receitas aumentarem para US $ 598 bilhões.

& ldquoFinanceiramente, 2020 será considerado o pior ano da história da aviação. Em média, todos os dias deste ano adicionarão US $ 230 milhões às perdas da indústria. No total, isso representa um prejuízo de US $ 84,3 bilhões. Isso significa que, com base em uma estimativa de 2,2 bilhões de passageiros este ano, a mdashairlines perderá US $ 37,54 por passageiro. É por isso que o alívio financeiro do governo foi e continua sendo crucial, já que as companhias aéreas gastam dinheiro ”, disse Alexandre de Juniac, diretor geral e CEO da IATA & rsquos.

& ldquoContanto que não haja uma segunda e mais prejudicial onda de COVID-19, o pior do colapso no tráfego provavelmente já ficou para trás. Uma chave para a recuperação é a implementação universal das medidas de reinício acordadas através da Organização da Aviação Civil Internacional (ICAO) para manter os passageiros e tripulantes seguros. E, com a ajuda de um rastreamento de contato eficaz, essas medidas devem dar aos governos a confiança para abrir as fronteiras sem medidas de quarentena. Essa é uma parte importante da recuperação econômica porque cerca de 10% do PIB mundial vem do turismo e muito disso depende das viagens aéreas. Fazer com que as pessoas voltem a voar com segurança será um poderoso impulso econômico ”, disse de Juniac.

Principais motivadores da previsão de 2020:

Demanda de passageiros evaporou quando as fronteiras internacionais foram fechadas e os países bloqueados para evitar a propagação do vírus. Este é o maior impulsionador das perdas da indústria. No ponto mais baixo em abril, as viagens aéreas globais estavam cerca de 95% abaixo dos níveis de 2019. Há indícios de que o tráfego está melhorando lentamente. No entanto, os níveis de tráfego (em receita por quilômetro de passageiros) para 2020 devem cair 54,7% em comparação com 2019. O número de passageiros cairá aproximadamente pela metade para 2,25 bilhões, aproximadamente igual aos níveis de 2006. A capacidade, no entanto, não pode ser ajustada com rapidez suficiente, com uma queda de 40,4% esperada para o ano.

Receitas de passageiros deverão cair para US $ 241 bilhões (abaixo dos US $ 612 bilhões em 2019). Isso é maior do que a queda na demanda, refletindo uma queda esperada de 18% no rendimento dos passageiros, à medida que as companhias aéreas tentam encorajar as pessoas a voar novamente por meio do estímulo de preços. As taxas de ocupação são esperadas em uma média de 62,7% para 2020, cerca de 20 pontos percentuais abaixo do recorde de 82,5% alcançado em 2019.

Custos não estão caindo tão rápido quanto a demanda. As despesas totais de US $ 517 bilhões estão 34,9% abaixo dos níveis de 2019, mas as receitas terão uma queda de 50%. Os custos unitários não relacionados a combustível aumentarão acentuadamente em 14,1%, uma vez que os custos fixos serão distribuídos por menos passageiros. A menor utilização de aeronaves e assentos como resultado de restrições também aumentará os custos.

Preços do combustível ofereça algum alívio. Em 2019, o combustível de aviação custava em média US $ 77 / barril, enquanto a média prevista para 2020 é de US $ 36,8. O combustível deve representar 15% dos custos totais (em comparação com 23,7% em 2019).

Carga é o único ponto brilhante. Em comparação com 2019, espera-se que as toneladas de frete transportadas caiam em 10,3 milhões de toneladas para 51 milhões de toneladas. No entanto, espera-se que uma grave escassez de capacidade de carga devido à indisponibilidade de carga de barriga em aeronaves de passageiros (em solo) aumente as taxas em cerca de 30% durante o ano. A receita com cargas chegará a um quase recorde de US $ 110,8 bilhões em 2020 (acima dos US $ 102,4 bilhões em 2019). Como parte da receita do setor, a carga contribuirá com aproximadamente 26% - acima dos 12% em 2019.

Desempenho Regional em 2020

Todas as regiões registrarão perdas em 2020. A crise assumiu uma dimensão semelhante em todas as partes do mundo, com cortes de capacidade ficando cerca de 10-15 pontos percentuais ou mais em relação à queda de mais de 50% na demanda.

Perdas reduzidas em 2021

Com as fronteiras abertas e o aumento da demanda em 2021, espera-se que o setor reduza suas perdas para US $ 15,8 bilhões, com uma margem de lucro líquido de -2,6%. As companhias aéreas estarão em modo de recuperação, mas ainda bem abaixo dos níveis pré-crise (2019) em muitas medidas de desempenho:

  • Número total de passageiros devem se recuperar para 3,38 bilhões (aproximadamente níveis de 2014, quando havia 3,33 bilhões de viajantes), o que está bem abaixo dos 4,54 bilhões de viajantes em 2019.
  • Receitas gerais deverão ser $ 598 bilhões, o que representaria uma melhoria de 42% em 2020, mas ainda 29% abaixo de 2019 e $ 838 bilhões.
  • Custos unitários deverão cair, uma vez que os custos fixos estão espalhados por mais passageiros do que em 2020. Mas as medidas contínuas de controle de vírus limitarão os ganhos, reduzindo as taxas de utilização das aeronaves.
  • Carga e rsquos A pegada ampliada na indústria de transporte aéreo permanecerá. A receita com cargas chegará a um recorde de US $ 138 bilhões (um aumento de 25% em 2020). Isso é cerca de 23% da receita total da indústria, quase o dobro de sua participação histórica. Espera-se que a demanda de carga aérea seja forte à medida que os negócios se reabastecem no início da retomada econômica, enquanto um lento retorno da frota de passageiros limitará o crescimento da capacidade de carga e manterá os rendimentos de carga estáveis ​​nos níveis de 2020.
  • Preços de combustível de aviação deverão aumentar para uma média de $ 51,8 por barril no ano, com o aumento da atividade econômica global e do aumento da demanda por petróleo. Embora isso vá adicionar alguma pressão de custo às companhias aéreas, o preço por barril é semelhante a 2016 ($ 52,1) e ainda será o mais baixo desde 2004 ($ 49,7).

& ldquoAs companhias aéreas ainda serão financeiramente frágeis em 2021. As receitas de passageiros serão mais de um terço menores do que em 2019. E as companhias aéreas devem perder cerca de US $ 5 para cada passageiro transportado. O corte nas perdas virá da reabertura das fronteiras, levando a um aumento no volume de viajantes. Fortes operações de carga e preços de combustível comparativamente baixos também darão um impulso à indústria. A competição entre as companhias aéreas será, sem dúvida, ainda mais intensa. Isso se traduzirá em fortes incentivos para os viajantes voltarem aos céus. O desafio para 2022 será transformar as perdas reduzidas de 2021 nos lucros de que as companhias aéreas precisarão para saldar suas dívidas desta terrível crise ”, disse de Juniac.

Uma recuperação desafiadora

Embora as perdas sejam significativamente reduzidas em 2021 em relação aos níveis de 2020, espera-se que a recuperação da indústria e dos negócios seja longa e desafiadora. Alguns fatores incluem:

  • Níveis de dívida: As companhias aéreas entraram em 2020 em uma situação financeira relativamente boa. Após uma década de lucros, os níveis de dívida eram relativamente baixos (US $ 430 bilhões, cerca de metade das receitas anuais). Medidas de alívio financeiro vital por parte dos governos evitaram que as companhias aéreas falissem, mas aumentaram a dívida em US $ 120 bilhões para US $ 550 bilhões, o que é cerca de 92% das receitas esperadas em 2021. Outras medidas de alívio devem se concentrar em ajudar as companhias aéreas a gerar mais capital de giro e estimular a demanda em vez de expandir ainda mais a dívida.
  • Eficiências operacionais: As medidas globais acordadas para o reinício da indústria, para o período em que forem implementadas, irão alterar significativamente os parâmetros operacionais. Por exemplo, o distanciamento físico durante o embarque / desembarque, limpeza mais profunda e maior verificação da cabine aumentará o tempo das operações, o que diminuirá a utilização geral da aeronave.
  • Recessão: A profundidade e a duração da recessão que está por vir causarão um impacto significativo na confiança dos negócios e dos consumidores. A demanda reprimida provavelmente levará a um aumento inicial no número de viagens, mas sustentá-la provavelmente exigirá um estímulo de preço e colocará pressão sobre os lucros.
  • Confiança: Os padrões de viagem tendem a mudar. A abertura gradual do transporte aéreo tende a ser progressiva, começando pelos mercados domésticos, depois pelos regionais e, por último, pelos internacionais. A pesquisa sugere que cerca de 60% dos viajantes estarão ansiosos para reiniciar a viagem alguns meses após a pandemia estar sob controle. A mesma pesquisa também indica que uma porcentagem ainda maior de viajantes potenciais até que sua situação financeira pessoal se estabilize (69%) ou se medidas de quarentena estiverem em vigor (mais de 80%).

& ldquoAs pessoas vão querer voar novamente, desde que confiem em sua situação financeira pessoal e nas medidas tomadas para manter os viajantes seguros. Não existe um manual testado e comprovado para uma recuperação do COVID-19, mas o plano de reinício de decolagem da ICAO descreve medidas globalmente harmonizadas acordadas por especialistas em saúde e indústria. É importante que a indústria e os governos o sigam para que os viajantes tenham o máximo de garantia sobre sua segurança. Será um bom começo. E dependendo de como a pandemia evolui, o conhecimento do vírus se aprofunda ou a ciência melhora, a indústria e os governos estarão mais bem preparados para uma resposta coordenada globalmente. Isso inclui a possível remoção de medidas quando for seguro. Isso dará às companhias aéreas algum espaço para respirar para reconstruir a demanda e reparar balanços patrimoniais danificados ”, disse de Juniac.

Access Outlook of the Airline Industry 2020-2021 (pdf) por Brian Pearce, Economista-chefe da IATA.


Estratégia 101 de gestão de receitas de companhias aéreas: é tudo uma questão de alinhamento

O gerenciamento de receita tem sido apresentado como uma ferramenta estratégica, mas qual é exatamente a "estratégia" que está sendo mencionada? Quando foi inicialmente introduzido, as companhias aéreas que investiam em tecnologia de gestão de receitas buscavam uma abordagem quantitativa e analítica que as diferenciava das companhias aéreas com preços mais simples. Mas “analítico” e “quantitativo” ainda são definidos como uma “estratégia” que diferencia uma companhia aérea de seus concorrentes?

A resposta é não. O gerenciamento de receitas de companhias aéreas tornou-se uma ferramenta amplamente tática, mas essencial em muitos mercados, e fornecedores sofisticados agora oferecem soluções de gerenciamento de receitas prontas para o uso. Agora, para a maioria das companhias aéreas, o gerenciamento de receitas não é uma vantagem competitiva. Em vez disso, a equipe de liderança da companhia aérea mais ampla - ou o CEO - deve definir claramente a visão da companhia aérea, pela qual toda a equipe é guiada e deve trabalhar para criar e manter vantagens competitivas.

O gerenciamento de receitas não pode mais ser uma “estratégia” por si só. Definitivamente, não é considerado uma tática permitir que a análise de “caixa preta” do gerenciamento de receita determine quais clientes são atendidos - independentemente de uma visão corporativa, de cronogramas, vendas, fidelidade e atendimento ao cliente. Em vez disso, o gerenciamento de receitas das companhias aéreas deve, de fato, ser usado para implementar a estratégia corporativa definida.

Por outro lado, o gerenciamento de receitas é uma ferramenta importante para validar a estratégia geral da companhia aérea. Visto que sua função principal é alocar a demanda sobre a capacidade escassa, o gerenciamento de receitas monitora constantemente a demanda. A função está em uma posição ideal para ver se as outras iniciativas estratégicas estão impulsionando a demanda conforme o esperado e se atinge o alinhamento com as prioridades corporativas da companhia aérea.

Gerenciamento de receita: o papel de validação

As companhias aéreas hoje se diferenciam em três dimensões principais:

A gestão de receitas pode validar cada um desses diferenciadores estratégicos.

A maioria das companhias aéreas segue uma estratégia de horários que as diferencia de seus concorrentes, concentrando-se em determinados mercados. A American Airlines tem a maior programação em DFW - e espera ganhar um prêmio por ação dos passageiros baseados em Dallas. A Allegiant Air oferece principalmente um serviço de baixa frequência para comunidades menores e mal servidas. Como as reservas e tarifas competitivas são monitoradas, o gerenciamento de receitas nessas companhias aéreas pode ajudar a avaliar se essas estratégias de programação - em conjunto com outras funções - estão de fato impulsionando a demanda de acordo.

Virgin America e jetBlue estão entre as companhias aéreas americanas mais conhecidas que empregam uma estratégia de produto para complementar sua estratégia de horários. Ambos se esforçam para compensar as vantagens de cronograma de seus concorrentes muito maiores com uma experiência única para o cliente.

Preços / auxiliares

A Spirit Airlines e a Allegiant Air têm um foco maior em serviços auxiliares do que outras companhias aéreas. A Allegiant Air se posiciona como uma “empresa de viagens”, vendendo todos os aspectos das viagens. A Spirit Airline se esforça para reduzir a tarifa básica e usar preços auxiliares para obter uma alta receita total.

O gerenciamento de receita em cada uma dessas companhias aéreas deve ver a demanda consistente com os objetivos corporativos, conforme gerado por outras funções que impulsionam a demanda (programações, experiência do cliente, vendas, marketing, etc.).

Gerenciamento de receita: alinhamento com a estratégia corporativa

Além de validar a estratégia corporativa, o gerenciamento de receitas é uma ferramenta para a implementação da estratégia. A função deve garantir a coerência bem-sucedida com as prioridades de negócios em toda a companhia aérea, e esse alinhamento vem de várias formas:

Seleção do cliente

A gestão de receita é projetada para priorizar os passageiros com base nas tarifas e dar assentos para a tarifa mais alta. Mesmo que a solução estatisticamente ótima seja apenas $ 1 melhor do que a próxima alternativa, e esses $ 1s possam agregar um valor tremendo sobre todos os pontos de preço em todos os voos. No entanto, como uma ferramenta estratégica, o gerenciamento de receita precisa reconhecer o valor de uma solução mais robusta que influencia a disponibilidade para seus segmentos de mercado-alvo, em vez de sempre buscar o $ 1 adicional de segmentos de mercado não-direcionados (presumivelmente mais transitórios). Maior disponibilidade para passageiros frequentes ou para clientes corporativos são exemplos de iniciativas estratégicas. Uma companhia aérea com a qual trabalhei rejeitou especificamente a solução de gerenciamento de receita “ideal” em favor de um foco mais explícito nos passageiros locais que considerava mais consistentes com seu plano corporativo de longo prazo.

O último assento em um vôo poderia ser vendido por US $ 1000 para um passageiro desesperado. Por outro lado, para encher um avião vazio, uma companhia aérea poderia cobrar US $ 19 pelos passageiros adicionais. Uma estratégia de maximização de receita pura pode levar a ainda mais caos no mercado do que a confusa estrutura de preços das companhias aéreas. Em vez disso, uma companhia aérea de “serviço completo” reluta em confundir o mercado com tarifas de US $ 19 e a transportadora de “tarifa baixa” reluta em tentar extrair o último dólar de seus clientes. A gestão de receitas deve operar dentro das restrições da marca e servir para apoiar a imagem da marca da companhia aérea no mercado.

Quota de mercado

Quando ameaçado por um novo concorrente, ou ao tentar ganhar uma posição em um novo mercado, ganhar participação de mercado pode ser mais importante do que maximizar a receita de acordo com o modelo de gerenciamento de receita. Além disso, muitas companhias aéreas atendem a rotas “estratégicas” para manter a presença nos principais pontos de venda, portanto, as táticas devem estar em conformidade com os objetivos estratégicos.

Os departamentos de gerenciamento de preços e receitas devem adotar uma perspectiva de "receita total", como a Spirit Airline e a Allegiant Air. Embora todas as companhias aéreas precisem buscar “gerenciamento de receita total”, essas duas companhias aéreas dependem ainda mais de taxas acessórias. Maximizar a receita da tarifa básica - como feito na maioria dos sistemas de gerenciamento de receita das companhias aéreas - poderia potencialmente entrar em conflito com a estratégia geral da companhia aérea.

Fluxo de caixa / tolerância ao risco

Embora o fluxo de caixa seja menos uma estratégia do que uma necessidade tática para algumas companhias aéreas, o gerenciamento de receitas deve estar em sincronia com a direção corporativa do caixa. Restringir as vendas em antecipação a futuras reservas pode não atender às necessidades de caixa de curto prazo da companhia aérea. Além disso, uma companhia aérea pode preferir se posicionar de forma prudente para um enfraquecimento econômico futuro, em vez de assumir o “status quo” em face de uma demanda de mercado extraordinariamente forte.

O gerenciamento de receitas de companhias aéreas tornou-se uma ferramenta estratégica, não uma estratégia eficaz por si só. Tem papéis-chave e integradores na validação e implementação da estratégia corporativa com os respectivos departamentos funcionais, ambos críticos para a execução eficaz da estratégia.


Economia da companhia aérea

Por causa de todos os equipamentos e instalações que envolvem o transporte aéreo, é fácil perder de vista que se trata, fundamentalmente, de uma indústria de serviços. As companhias aéreas realizam um serviço para seus clientes - transportando-os e seus pertences (ou seus produtos, no caso de passageiros de carga) de um ponto a outro por um preço combinado. Nesse sentido, o negócio das companhias aéreas é semelhante a outras empresas de serviços como bancos, seguradoras ou mesmo barbearias. Não há produto físico dado em troca do dinheiro pago pelo cliente, nem estoque criado e armazenado para venda em alguma data posterior.

Principais Características do Negócio Aéreo (Indústria de Serviços)

Capital Intensivo

Ao contrário de muitas empresas de serviços, as companhias aéreas precisam de mais do que lojas e telefones para começar. Eles precisam de uma enorme variedade de equipamentos e instalações caros, de aviões a simuladores de vôo e hangares de manutenção. Como resultado, o setor de aviação civil é um negócio de capital intensivo, exigindo grandes somas de dinheiro para operar com eficácia. A maioria dos equipamentos é financiada por meio de empréstimos ou emissão de ações. Cada vez mais, as companhias aéreas também estão alugando equipamentos, incluindo equipamentos que possuíam anteriormente, mas que foram vendidos a terceiros e alugados de volta. Quaisquer que sejam os arranjos que uma companhia aérea decida seguir, suas necessidades de capital exigem lucratividade consistente.

Fluxo de caixa alto

Como as companhias aéreas possuem grandes frotas de aeronaves caras que se desvalorizam com o tempo, elas normalmente geram um fluxo de caixa positivo substancial (lucros mais depreciação). A maioria das companhias aéreas usa seu fluxo de caixa para pagar dívidas ou adquirir novas aeronaves. Quando os lucros e o fluxo de caixa diminuem, a capacidade de uma companhia aérea de pagar dívidas e adquirir novas aeronaves fica comprometida.

Trabalho intensivo

As companhias aéreas também exigem mão de obra intensiva. Cada grande companhia aérea emprega um exército virtual de pilotos, comissários de bordo, mecânicos, manipuladores de bagagem, agentes de reserva, agentes de portão, pessoal de segurança, cozinheiros, faxineiros, gerentes, contadores, advogados, etc. Os computadores permitem que as companhias aéreas automatizem muitas tarefas, mas há não muda o fato de ser uma empresa de serviços, em que os clientes exigem atenção personalizada. Mais de um terço da receita gerada diariamente pelas companhias aéreas vai para pagar sua força de trabalho. Os custos de mão de obra por funcionário estão entre os mais altos de qualquer setor.

Altamente sindicalizado

Em parte por causa de sua longa história como um setor regulamentado, o setor de aviação civil é altamente sindicalizado.

Margens de lucro finas

O resultado final de tudo isso são margens de lucro estreitas, mesmo nos melhores momentos. As companhias aéreas, ao longo dos anos, obtiveram um lucro líquido entre um e dois por cento, em comparação com uma média de mais de cinco por cento para a indústria dos EUA como um todo.

Sazonal

O negócio da aviação tem sido historicamente muito sazonal. Os meses de verão foram extremamente agitados, pois muitas pessoas tiravam férias nessa época do ano. O inverno, por outro lado, foi mais lento, com exceção dos feriados. O resultado de tais altos e baixos nos padrões de viagens foi que as receitas das companhias aéreas também aumentaram e caíram significativamente ao longo do ano. Esse padrão continua hoje, embora seja menos pronunciado do que no passado. O crescimento da demanda por transporte aéreo desde a desregulamentação diminuiu substancialmente os vales.

Receita da companhia aérea - De onde vem o dinheiro

Cerca de 75 por cento da receita do setor de aviação dos EUA vem de passageiros, cerca de 15 por cento de transportadores de carga, a maior das quais é o Serviço Postal dos EUA. Os 10% restantes vêm de outros serviços relacionados ao transporte. Para todos os transportadores de carga, é claro, a carga é a única fonte de receita de transporte. Para as principais companhias aéreas de passageiros, que também transportam carga na barriga dos aviões, menos de 10% da receita vem da carga (em muitos casos, muito menos).

A maior parte da receita de passageiros (quase 80%) vem de viagens domésticas, enquanto 20% vêm de viagens de e para destinos em outros países. Mais de 90 por cento dos bilhetes vendidos pelas companhias aéreas dos EUA têm desconto, com descontos em média de dois terços da tarifa cheia. Menos de 10 por cento pagam a tarifa cheia, a maioria deles viajantes de negócios de última hora. A maioria dos viajantes de negócios, no entanto, recebe descontos quando viaja. Um grupo relativamente pequeno de viajantes (os passageiros frequentes que fazem mais de 10 viagens por ano) é responsável por uma parte significativa das viagens aéreas. Embora esses passageiros representem apenas 8% do número total de passageiros voando em um determinado ano, eles fazem cerca de 40% das viagens.

As agências de viagens desempenham um papel importante na venda de passagens aéreas. Oitenta por cento das passagens do setor são vendidas por agentes, a maioria dos quais usa sistemas de reserva por computador da companhia aérea para controlar horários e tarifas, fazer reservas e imprimir passagens para clientes. As companhias aéreas pagam aos agentes de viagens uma comissão por cada passagem vendida. Existem mais de 40.000 agentes de viagens nos Estados Unidos, fornecendo uma vasta rede de lojas de varejo para transporte aéreo.

Da mesma forma, os transitários reservam a maior parte do espaço de carga aérea. Como os agentes de viagens, os transitários são uma força de vendas independente para serviços de companhias aéreas, no caso deles trabalhando para remetentes.

Custos da companhia aérea - para onde vai o dinheiro

De acordo com relatórios arquivados com o Departamento de Transporte em 1999, os custos das companhias aéreas foram os seguintes:

Operações de voo - essencialmente qualquer custo associado à operação de aeronaves, como combustível e salários do piloto - 27 por cento
Manutenção - peças e mão de obra - 13 por cento
Aeronaves e Serviço de Tráfego - basicamente o custo de manuseio de passageiros, carga e aeronaves em terra e incluindo coisas como salários de bagageiros, despachantes e agentes de porta de embarque - 16 por cento
Promoção / vendas - incluindo publicidade, reservas e comissões para agentes de viagens - 13 por cento
Serviço de passageiros - principalmente serviço de bordo e incluindo coisas como alimentos e salários dos comissários de bordo - 9 por cento
Relacionado ao transporte - caminhões de entrega e vendas a bordo - 10 por cento
Administrativo - 6 por cento
Depreciação / Amortização - equipamentos e plantas - 6 por cento.
Os custos de mão de obra são comuns a quase todas essas categorias. Quando visto como um todo, o trabalho é responsável por 35% das despesas operacionais das companhias aéreas e 75% dos custos controláveis. O combustível é o segundo maior custo das companhias aéreas (cerca de 10 a 12 por cento das despesas totais) e as comissões para agentes de viagens em terceiro (cerca de 6 por cento). Os custos de comissão, como uma porcentagem dos custos totais, têm diminuído recentemente, já que mais vendas são feitas diretamente ao cliente por meio do comércio eletrônico. Outro custo em rápido aumento são as taxas de pouso em aeroportos e os aluguéis de terminais.

Fatores de carga de equilíbrio

Cada companhia aérea tem o que é chamado de fator de carga de equilíbrio. Essa é a porcentagem dos assentos que a companhia aérea tem em serviço que deve vender a um determinado rendimento, ou nível de preço, para cobrir seus custos.

Como a receita e os custos variam de uma companhia aérea para outra, o mesmo ocorre com a taxa de ocupação do ponto de equilíbrio. Os custos crescentes aumentam a taxa de ocupação do ponto de equilíbrio, enquanto os preços crescentes dos serviços de companhias aéreas têm exatamente o efeito oposto, empurrando-os para baixo. No geral, o fator de carga de equilíbrio para a indústria nos últimos anos foi de aproximadamente 66 por cento.

As companhias aéreas normalmente operam muito perto de sua taxa de ocupação de equilíbrio. A venda de apenas um ou dois lugares a mais em cada voo pode significar a diferença entre lucro e prejuízo para uma companhia aérea.

Configurações de Assentos

Adicionar assentos a uma aeronave aumenta seu poder de geração de receita, sem aumentar proporcionalmente seus custos. No entanto, o número total de assentos a bordo de uma aeronave depende da estratégia de marketing da operadora. Se os preços baixos forem o que os clientes de uma companhia aérea preferem, ela procurará maximizar o número de assentos para manter os preços o mais baixos possível. Por outro lado, uma transportadora com forte apoio na comunidade empresarial pode optar por um grande trecho de classe executiva, com menos poltronas maiores, porque sabe que seus clientes empresariais estão dispostos a pagar preços premium pelo conforto e espaço de trabalho adicionais . O segredo para a maioria das companhias aéreas é encontrar o equilíbrio certo para satisfazer seu mix de clientes e, assim, manter a lucratividade.

Overbooking

Ocasionalmente, as companhias aéreas fazem overbook em voos, o que significa que reservam mais passageiros em um voo do que assentos no mesmo voo.

A prática está enraizada na análise cuidadosa da demanda histórica por um vôo, economia e comportamento humano. Historicamente, muitos viajantes, especialmente viajantes a negócios que compram passagens irrestritas de tarifa cheia, não viajaram nos voos para os quais fizeram reserva. Mudanças em seus próprios horários podem ter tornado necessário que eles pegassem um voo diferente, talvez com outra companhia aérea, ou cancelassem seus planos de viagem, muitas vezes com pouco ou nenhum aviso à companhia aérea. Alguns viajantes, infelizmente, reservam assentos em mais de um voo.

Tanto as companhias aéreas quanto os clientes têm vantagens quando as companhias aéreas vendem todos os assentos para os quais receberam reservas. O estoque de uma companhia aérea é composto pelos assentos que possui em cada voo. Se um cliente não voar no voo para o qual ele tem reserva, seu assento não será utilizado e não poderá ser devolvido ao estoque para uso futuro como em outros setores. Isso prejudica a produtividade das operações de uma companhia aérea - está aumentando a produtividade, é claro, o que contribui para reduzir as tarifas aéreas e expandir o serviço. Consequentemente, as companhias aéreas às vezes overbook voos.

É importante para os viajantes que as companhias aéreas não façam reservas em excesso ao acaso. Eles examinam o histórico de voos específicos, determinando no processo quantas não comparências normalmente ocorrem e, em seguida, decidem quanto reservar em excesso para aquele voo específico. O objetivo é fazer com que o overbooking corresponda ao número de não comparecimentos.

Na maioria dos casos, a prática funciona de forma eficaz. Ocasionalmente, no entanto, quando mais pessoas comparecem para um voo do que o número de assentos disponíveis, as companhias aéreas oferecem incentivos para que as pessoas abram mão de seus assentos. Os bilhetes grátis são o incentivo normal para os voluntários que reservam outro voo.

Normalmente, há mais voluntários do que as companhias aéreas precisam, mas quando não há voluntários suficientes, as companhias aéreas devem bater nos passageiros involuntariamente. Nos raros casos em que isso ocorre, os regulamentos federais exigem que as companhias aéreas compensem os passageiros por seus problemas e os ajudem a fazer planos de viagem alternativos. O valor da compensação é determinado por regulamentação governamental.

Preços

Desde a desregulamentação, as companhias aéreas têm a mesma liberdade de preços que as empresas de outros setores. Eles estabelecem tarifas e taxas de frete em resposta à demanda dos clientes e aos preços dos concorrentes. Como resultado, as tarifas mudam muito mais rapidamente do que antes, e os passageiros sentados na mesma seção do mesmo voo geralmente pagam preços diferentes por seus assentos.

Embora isso possa ser difícil de entender para alguns viajantes, faz todo o sentido, considerando que um assento em um voo específico tem valor diferente para pessoas diferentes. É muito mais valioso, por exemplo, para um vendedor que repentinamente tem a oportunidade de visitar um cliente importante do que para alguém que está pensando em visitar um amigo. O viajante provavelmente só fará a viagem se a tarifa for relativamente baixa. O vendedor, por outro lado, provavelmente pagará um prêmio mais alto para marcar a consulta.

Para as companhias aéreas, o principal objetivo na definição de tarifas é maximizar a receita de cada voo, oferecendo a combinação certa de passagens com tarifa cheia e várias passagens com desconto. Com muito pouco desconto em face da fraca demanda pelo voo, o avião sairá do solo com um grande número de assentos vazios e as oportunidades de geração de receita serão perdidas para sempre. Por outro lado, descontos excessivos podem esgotar um voo com bastante antecedência e impedir a companhia aérea de reservar passageiros de última hora que possam estar dispostos a pagar tarifas mais altas (outra oportunidade de perda de receita).

The process of finding the right mix of fares for each flight is called yield, inventory or revenue management. It is a complex process, requiring sophisticated computer software that helps an airline estimate the demand for seats on a particular flight, so it can price the seats accordingly. And, it is an ongoing process, requiring continual adjustments as market conditions change. Unexpected discounting in a particular market by a competitor, for instance, can leave an airline with too many unsold seats if they do not match the discounts.

Agendamento

Since deregulation, airlines have been free to serve whatever domestic markets they feel warrant their service, and they adjust their schedules often, in response to market opportunities and competitive pressures. Along with price, schedule is an important consideration for air travelers. For business travelers, schedule is often more important than price. Business travelers like to see alternative flights they may take on the same airline if, for instance, a meeting runs longer or shorter than they anticipate. A carrier that has several flights a day between two cities has a competitive advantage over carriers that serve the market less frequently, or less directly.

Airlines establish their schedules in accordance with demand for their services and their marketing objectives. Scheduling, however, can be extraordinarily complex and must take into account aircraft and crew availability, maintenance needs and airport operating restrictions.

Contrary to popular myth, airlines do not cancel flights because they have too few passengers for the flight. The nature of scheduled service is such that aircraft move throughout an airline's system during the course of each day. A flight cancellation at one airport, therefore, means the airline will be short an aircraft someplace else later in the day, and another flight will have to be canceled. If an airline must cancel a flight because of a mechanical problem, it may choose to cancel the flight with the fewest number of passengers and utilize that aircraft for a flight with more passengers. While it may appear to be a cancellation for economic reasons, it is not. The substitution was made in order to inconvenience the fewest number of passengers.

Fleet Planning

Selecting the right aircraft for the markets an airline wants to serve is vitally important to its financial success. As a result, the selection and purchase of new aircraft is usually directed by an airline's top officials, although it involves personnel from many other divisions such as maintenance and engineering, finance, marketing and flight operations.

There are numerous factors to consider when planning new aircraft purchases, beginning with the composition of an airline's existing fleet. Do existing aircraft need to be replaced, what plans does the airline have to expand service, how much fuel do they burn per mile, how much are maintenance costs, and how many people are needed to fly them. These are the type of questions that must be answered.

In general, newer aircraft are more efficient and cost less to operate than older aircraft. A Boeing 727, for example, is less fuel efficient than the 757 that Boeing designed to replace it. In addition, the larger 757 requires only a two-person flight crew, versus three for the 727. As planes get older, maintenance costs can also rise appreciably.

However, such productivity gains must be weighed against the cost of acquiring a new aircraft. Can the airline afford to take on more debt? What does that do to profits? What is the company's credit rating, and what must it pay to borrow money? What are investors willing to pay for stock in the company if additional shares are floated? A company's finances, like those of an individual considering the purchase of a house or new car, play a key role in the aircraft acquisition process.

Marketing strategies are important, too. An airline considering expansion into international markets, for example, typically cannot pursue that goal without long-range, wide-body aircraft. If it has been largely a domestic carrier, it may not have that type of aircraft in its fleet. What's more, changes in markets already served may require an airline to reconfigure its fleet. Having the right-sized aircraft for the market is vitally important. Too large an aircraft can mean that a large number of unsold seats will be moved back and forth within a market each day. Too small an aircraft can mean lost revenue opportunities.

Since aircraft purchases take time (often two or three years, if there is a production backlog), airlines also must do some economic forecasting before placing new aircraft orders. This is perhaps the most difficult part of the planning process, because no one knows for certain what economic conditions will be like many months, or even years, into the future. An economic downturn coinciding with the delivery of a large number of expensive new aircraft can cause major financial losses. Conversely, an unanticipated boom in the travel market can mean lost market share for an airline that held back on aircraft purchases while competitors were moving ahead.

Sometimes, airline planners determine their company needs an aircraft that does not yet exist. In such cases, they approach the aircraft manufacturers about developing a new model, if the manufacturers have not already anticipated their needs. Typically, new aircraft reflect the needs of several major airlines, because start-up costs for the production of a new aircraft are enormous, manufacturers must sell substantial numbers of a new model just to break even. They usually will not proceed with a new aircraft unless they have a launch customer, meaning an airline willing to step forward with a large order for the plane, plus smaller purchase commitments from several other airlines.

There have been several important trends in aircraft acquisition since deregulation. One is the increased popularity of leasing versus ownership. Leasing reduces some of the risks involved in purchasing new technology. It also can be a less expensive way to acquire aircraft, since high-income leasing companies can take advantage of tax credits. In such cases, the tax savings to a lessor can be reflected in the lessor's price. Some carriers also use the leasing option to safeguard against hostile takeovers. Leasing leaves a carrier with fewer tangible assets that a corporate raider can sell to reduce debt incurred in the takeover.

A second trend, since 1978, relates to the size of the aircraft ordered. The development of hub-and-spoke networks, as described in Chapter 2, resulted in airlines adding flights to small cities around their hubs. In addition, deregulation has enabled airlines to respond more effectively to consumer demand. In larger markets, this often means more frequent service. These considerations, in turn, increased the demand for small- and medium-sized aircraft to feed the hubs. Larger aircraft remain important for the more heavily traveled routes, but the ordering trend is toward smaller aircraft.

The third trend is toward increased fuel efficiency. As the price of fuel rose rapidly in the 1970s and early 1980s, the airlines gave top priority to increasing the fuel efficiency of their fleets. That led to numerous design innovations on the part of the manufacturers. Airlines, today, average about 40 passenger miles per gallon - a statistic that compares favorably with even the most efficient autos.

Similarly, the fourth trend has been in response to airline and public concerns about aircraft noise and engine emissions. Technological developments have produced quieter and cleaner-burning jets, and Congress has produced timetables for the airlines to retire or update their older jets. A ban on the operation of Stage 1 jets, such as the Boeing 707 and DC-8, has been in effect since January 1, 1985. In 1989, Congress dictated that all Stage 2 jets, such as 727s and DC-9s, were to be phased out by the year 2000. Today, Stage 3 jets, taking their place, include the Boeing 757 and the MD-80. Hush kits are also available for older engines, and some airlines have chosen to pursue this option rather than make the much greater financial commitment necessary to buy new airplanes. Others have chosen to re-engine, or replace their older, noisier engines with new ones that meet Stage 3 standards. While more expensive than hush kits, new engines have operating-cost advantages that make them the preferred option for some carriers.


Início do século 20

Airplanes were around the first few years of the 20th century, but flying was a risky endeavor not commonplace until 1925. In this year, the Air Mail Act facilitated the development of the airline industry by allowing the postmaster to contract with private airlines to deliver mail. Shortly thereafter, the Air Commerce Act gave the Secretary of Commerce power to establish airways, certify aircraft, license pilots, and issue and enforce air traffic regulations. The first commercial airlines included Pan American, Western Air Express and Ford Transport Service. Within 10 years, many modern-day airlines, such as United and American, had emerged as major players.


Why Ancillary Revenue Is Crucial For Airlines

Global airline ancillary revenue is due to exceed USD$100 billion in 2019. It’s a river of gold that has come from nowhere in the space of a generation. In the last ten years, airline ancillary revenue has increased fivefold. It is having a significant impact on how airlines operate and market themselves.

What is ancillary revenue?

Ancillary revenue comes from all the little extras you pay the seat selection, the extra bags, the extra legroom, and those out of mealtimes snacks. There are also contributions from frequent flyer schemes, cobranded credit credits, insurers, and hotel partners.

The industry broadly groups ancillary revenue into two categories frequent flyer and commission-based revenue, and a la carte revenue. A la carte revenue literally includes the stuff you pay for as the trolley comes down the plane’s aisle, but also all the add ons you buy on top of the base airfare.

Of the USD$100 billion-plus expected to flow into airline’s coffers this year, some 69% is derived from a la carte activity and the remainder from frequent flyer and commission-based revenue. This proportion does vary across regions and airline type.

Dan Reed writing in Forbes notes that the five biggest US carriers will generate over USD$29 billion in ancillary revenue in 2019. Airline passengers have quickly come to accept the reality of ancillary revenue, but that doesn’t mean they like it.

IATA estimates USD$899 billion will be spent on airfares in 2019. Ancillary revenue will account for 12.2% of global airline revenue or USD$23.91 per passenger

Ancillary revenue represents a shift in the way the airline industry works

That the aviation industry is shifting from all-inclusive bundled fares to base fares to which you add your desired services – the a la carte model, both the high cost and lack of disclosure surrounding some of the a la carte items is a sore point with many passengers. The issues surrounding the egregious cost of bags slightly above weight limits on many airlines is a case in point.

And the trend isn’t just restricted to low-cost carriers. We see it on full-service airlines like British Airways where seat selection is no longer free. It is even creeping into premium cabins where some airlines to beginning to experiment with unbundled fares in business class .

Why is ancillary revenue important?

The broad answer is because it is worth a lot of money. But there is more to it than just that. IdeaWorks and Cartrawler have published a paper on airline ancillary revenue . It is no secret that the aviation industry is characterized by susceptibility to economic downturns, high operating costs, and downward pressure on fares.

By broadening their range of revenue streams away from bundled airfares, airlines are attempting to hedge against this. While Ryanair might drop the base fare between X and Y and advertise that fact, getting some bums on seats, their bag costs, seat costs, sandwich costs and all the other costs remain the same. In addition to increasing, these ancillary revenue streams have proved remarkably stable in recent years.

Full-service carriers with comprehensive frequent flyer schemes can collect revenue via ventures with financial institutions, hotels, car rental companies, supermarkets, insurance, gas stations, the list goes on. It is getting to the point where almost every transaction you make can be linked to a frequent flyer account, generating points for yourself and ultimately revenue for the airline.

Ideaworks notes that the role of ancillary revenue is transforming how the airline industry operates. Despite the economic and operating challenges the airline industry faces, ancillary revenue keeps rising. It is a pot of gold for the airlines. For passengers, it is something we will have to learn to live with – if not like.


Airline Revenue - History

This is an outline of generic passenger revenue accounting processes as used by many airline revenue accounting systems. It is intended only as a guideline to the principal processes, and does not represent any particular system, however it may be useful when considering possible revenue accounting system choices. Equally, out-sourced revenue accounting service providers are likely to have or need a similar system as the basis of their services. The modular structure of individual revenue accounting systems will vary, as will their coverage of the various processes within them.

The basic purpose of an airline revenue accounting system is to manage the control, reporting, use and accounting of tickets, MCOs, excess baggage tickets and other accountable documents. In doing so, it should be accurate and flexible, and provide maximum efficiency in processing ticket data, and posting and billing accurate values. It should validate all transactions, and initiate recoveries where under-collections or errors have occurred. It should minimise opportunities for fraud, and identify circumstances in which a fraud may have taken place. It must deliver fast, accurate passenger revenue and segment data to management and management information systems.

P RINCIPAL PROCESSES IN AN AIRLINE REVENUE ACCOUNTING SYSTEM

This is the process that maintains details of the current status of accountable documents, from the time they leave the printer. It will require stock to be received by the head office or other distribution centre, and will allow each distribution centre to re-distribute to General Sales Agents, offices and agencies. A link to the sales reporting process will confirm whether the sales point is correctly reporting the sale, or whether there is an input error, or stock control error. Identification of the stockholder for a flown coupon for which no sale has been reported assists in attributing a temporary value to the coupon for management reporting, and enables the sales point to be chased should a sale not be reported within an acceptable time. A link to the ticket blacklist service will allow logging and reporting of missing or stolen stock.

Sales register and calendar

This process identifies the reporting calendar for every sales point and BSP, whether manual or automated, in-house or agency. As sales reports are received, the calendar is updated to show it has arrived, and that processing has started. The calendar will highlight missing and overdue returns, and either send out chasers, or report to the user for further follow-up. Account postings may take place to record the value of the sales return.

This covers the capture of sales and refund reports, whether as manual returns, or as tape or file loads from BSPs and in-house ticketing systems. Each will be checked for errors and inconsistencies, such as bad data, out-of-sequence tickets and internal/batch total errors. Anything that will fail the next process input will be corrected here.

The system may well incorporate, or link to, an image database, allowing ticket records to be processed, stored and retrieved at will. This aids any validation, enhancement and correction activities in any process, which might otherwise require access to the paper ticket or to a printed facsimile.

Refunds and exchanges will be recorded, and the uplifted coupon data passed to the Uplifts process to be accounted for and cleared from the database.

Additionally TCN data for the airline s sales may be received and processed to assist with valuation of flown coupons for which no sale has been reported. Data for other airline sales containing one of your own segments may also be stored, to allow for automated generation of billing values to that airline, or for use as part of the IATA First and Final Billing process.

Commission and discount control

This will check any discounts, commissions and over-rides claimed or deducted, and highlight any which require recovery action to take place. The generation of ADMs may take place here, or may be held in case other errors are discovered. Accounting adjustments will result.

This will look at the journey, the sales date, the travel dates, stopovers and so on to validate whether the correct fares and taxes have been shown on the ticket. Once again, errors outside of a given tolerance will require corrective action, and further accounting adjustments will be made to reflect the action taken.

The data passed from Sales Input will be prorated to obtain accurate values for fare, commissions and discounts at a coupon level, and individual values for each will be passed to the forward sales (UTR) account and other suspense accounts to be held until each coupon is used. The final data will be passed to a core database, where all the ticket s details will be stored, and records of usage maintained. The proration module may be either an internal function of the sales evaluation process, a separate module or process, or external service provided by a third-party though upload and download of data and results.

This is like the sales register, except that it maintains a record of all flight schedules, and the number of days that the office is prepared to wait for the flight coupons or data before sending a chase. The register ensures that this data is received for every flight in the airline s schedule, and that no flights have been lost or forgotten. As the flown coupon record is the airline s principal source of actual revenue, it is critical that these are processed quickly and accurately.

This is principally the collection and input of coupons or coupon records for every passenger that has flown. The input may be in the form of electronic ticket records, data recovered from coupons by scanning machines, file transfers from departure control systems, or by manual capture of the data on the physical flight coupon. Tickets of other airlines are also recorded, and passed to the Outward Billing process for pricing and recovery from the selling airline. This process is also accessed from Sales Input to clear refunded and exchanged coupons from the database.

This process varies, depending on whether the system is First-coupon-based or Sales-based . For a further description of these, see our overview of revenue accounting approaches. Briefly, in both a sales-based and first-coupon-based approach, if there are values for fare, commissions, discounts and taxes that have been through the sales process, these will be used for accounting. If there is no sales record available, the first-coupon-based system will require the capture of a dummy sales record, using the information on the flight coupon. This may or may not be used for accounting. The sales-based system will allocate a calculated value based on internal logic, equivalent historical data and other stored information, and this will be used for management reporting. The accounting will not take place until the sales record has been processed.

Basically, this process controls the reconciliation and accounting of the ticket. It flags coupons as used, whether flown, billed, refunded or exchanged, and clears the appropriate values for accounting. It also manages process controls such as duplicate usage checks, unreported sale checks, blacklist checks, out-dating of unused tickets and so on.

This process values any coupons issued by another airline, together with any taxes or Interline Service Charge (ISC) applicable, and creates the interline bill to recover the value from that airline. There is a formal structure of invoice documents (Forms 1, 2, 3, A, B, etc.). Bills can be sent as paper invoices, or as IDEC data files. Billing can be Non-sample (i.e. Each coupon is factually evaluated, ideally automatically using TCN data and a prorate module, but possibly by manual calculation), or Sample (i.e. A defined percentage of the total interline billing will be factually evaluated, and then scaled-up to a value that represents the total volume of coupons). It can also be First & Final , a new approach which uses standard valuations for tickets based on Neutral Fare Proration (NFP), and for which there is no interline error or rejection process.

For non-sample interline billing each coupon valued is added to a bill in an industry standard format, and this is sent either directly to the other carrier or to an industry Clearing House.

For Sample interline billing, a provisional invoice is created, using preliminary valuations which are always automated. This is despatched as above.

For First & Final interline billing, the TCN record for the coupon will have an NFP value attached. This is used for billing without further validation or amendment. When the bill is despatched (using IDEC), the service confirms to the receiving airline that the correct prorate value has been used. The airline then accepts this billing without further checking.

If either of the other interline billing methods have been used, the outward bill may also incorporate any Rejections generated from the Inward Billing process.

This process starts with a register that notes the invoices that are expected, and logs them and their values when they arrive. This is necessary as the Clearing House process will have already deducted the value of the bill from the value of any outgoing invoices. In effect, it has already been paid, and the subsequent validations are to see whether any recovery is required.

The invoice itself is captured either manually, or by loading the IDEC file. In the case of non-sample, the system will then compare the incoming-billed values for fare, taxes and ISC with the data on the coupon database. If the billed values are the same as, or lower than, the stored values, the billing will be accepted, and adjusted account postings made. If the billed value is higher than the stored value, the item will be flagged for review and re-prorated. If the difference is not accepted, and the value is outside the pre-assigned tolerance level, a Rejection is initiated.

Equally, incoming interline billing rejects from the other airline need to be entered, reviewed, and either accepted or rejected a further time if there is still no agreement.

In the case of Sample, the system must select all coupons from the incoming invoice which match the sample digits published by IATA, and these must be factually evaluated with a high degree of accuracy. An adjustment is agreed with the other airline after a preliminary evaluation of the tickets (the process of Sampling is covered fully in the IATA Revenue Accounting Manual, section B1).

For a First & Final billing, the only check is that the incoming IDEC item does not have an error code against it, which indicates that the First and Final Billing Service has identified that the value has been manually amended, and can therefore be rejected if unacceptable.

This process is concerned with the maintenance of user identities and authorities, system security, back-ups, time and date initiated functions, posting consolidation and control, reference data tables and loads, and so on. Whatever the name applied, the functions must be available.

Management reporting interface

The system will supply a range of accounting and management information reports, and provide data feeds to other systems and departments as required, such as financial systems, MIS and EIS systems, revenue and yield management, sales management, and so on.

This simple overview may be of use for airlines to consider basic functionality options, but we are happy to advise on more detailed revenue accounting system requirements, functionality and design.


Structure of the Airline Industry

US scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional. All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority.

Types of Airline Certification

U.S. scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional.

All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority. Basically, the certificate establishes that the carrier has the financing and the management in place to provide scheduled service. The certificate typically authorizes both passenger and cargo service. Some airlines, however, obtain only cargo-service authority. Commuter airlines that use aircraft with a seating capacity of 60 or fewer seats or a maximum payload capacity of no more than 18,000 pounds can operate under the alternative authority of Part 298 of DOT's economic regulations.

Operating certificates, on the other hand, are issued by the Federal Aviation Administration (FAA) under Part 121 of the Federal Aviation Regulations (FARs), which spell out numerous requirements for operating aircraft with 10 or more seats. The requirements cover such things as the training of flight crews and aircraft maintenance programs. All majors, nationals and regional's operate with a Part 121 certificate.

Maiorais

Major airlines generate operating revenues of more than $1 billion annually. Previously called trunk carriers, they generally provide nationwide, and in some cases, worldwide service. There are many major U.S. passenger airlines such as: Alaska, American, American Eagle, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United and US Airways. In addition, some cargo airlines are classified as majors like: FedEx and United Parcel Service.

Nationals

National carriers are scheduled airlines with annual operating revenues between $100 million and $1 billion. Many of the airlines in this category serve particular regions of the country, although some provide long-haul and even international service. Among the nationals are some of the former local service lines that, prior to deregulation, were licensed by the Civil Aeronautics Board (CAB) to operate between major cities and smaller communities surrounding them. Also in this category are some of the former supplemental carriers, previously licensed by the CAB to operate unscheduled charter service, which supplemented the capacity of the trunk carriers.

Like the majors, nationals operate mostly medium- and large-sized jets. They are subject to DOT fitness requirements, as well as the FAA Part 121 operating requirements. Some of the nationals you may have heard of in the past include companies like Aloha, Atlas Air, Emery Worldwide, Evergreen, Hawaiian, Midwest Express and Polar Air Cargo.

Regional's

As their name implies, regional carriers are airlines whose service, for the most part, is limited to a single region of the country, transporting travelers between the major cities of their region and smaller, surrounding communities. This has been one of the fastest growing and most profitable segments of the industry since deregulation.

Regional carriers are divided into three sub-groups: large, medium and small. Large regionals are scheduled carriers with operating revenues of $20 million to $100 million. Most of their aircraft seat more than 60 passengers, so they hold DOT fitness certificates from DOT and must comply with FAA Part 121 operating requirements.

Medium regional's follow the same market-niche strategy as the large regional's and operate many of the same type aircraft. Their distinction is simply that they operate on a smaller scale, with operating revenues under $20 million.

Small regional's, sometimes called commuters, represent the largest segment of the regional airline business. There is no official revenue definition of a small regional. What distinguishes them as a group, more than anything else, is the size of the aircraft they operate. All have less than 61 seats, which means they do not require a fitness certificate from DOT DOT only requires that they register their service and make certain annual reports to the department under Section 298 of the DOT economic regulations.

Cargo Carriers

Within the categories of major, national and regional airlines are, not only passenger carriers, but cargo carriers as well. While much of the cargo that moves by air is carried in the bellies of passenger jets or in combination aircraft where the main deck is divided into two sections, one for cargo and one for passengers other aircraft in use by principally all cargo carriers, called freighters, carry nothing but freight.

Freighters are, most often, passenger jets that have been stripped of their seats to maximize cargo-carrying capacity. In addition, their decks are reinforced to accommodate heavier loads, and they typically have other cargo-handling features, such as rollers, built into the floors, extra-large doors, and hinged nose and tail sections.

DOT has a special fitness review procedure for all-cargo carriers, but most of the large ones hold a certificate of public convenience and necessity. Among the largest cargo carriers are companies that began in the small package and overnight document-delivery business. These are the integrated carriers, so called because they offer door-to-door service, combining the services of the traditional airline and the freight forwarder.

How Major Airlines are Structured

Line Personnel

These include everyone directly involved in producing or selling an airline's services - the mechanics, who maintain the planes the pilots, who fly them the flight attendants, who serve passengers and perform various inflight safety functions the reservation clerks, airport check-in and gate personnel, who book and process the passengers ramp-service agents, security guards, etc. Line personnel generally fall into three broad categories: engineering and maintenance, flight operations, and sales and marketing. These three divisions form the heart of an airline and generally account for 85 percent of an airline's employees.

Operações

This department is responsible for operating an airline's fleet of aircraft safely and efficiently. It schedules the aircraft and flight crews and it develops and administers all policies and procedures necessary to maintain safety and meet all FAA operating requirements. It is in charge of all flight-crew training, both initial and recurrent training for pilots and flight attendants, and it establishes the procedures crews are to follow before, during and after each flight to ensure safety.

Dispatchers also are part of flight operations. Their job is to release flights for takeoff, following a review of all factors affecting a flight. These include the weather, routes the flight may follow, fuel requirements and both the amount and distribution of weight onboard the aircraft. Weight must be distributed evenly aboard an aircraft for it to fly safely.

Maintenance

Maintenance accounts for approximately 11 percent of an airline's employees and 10-15 percent of its operating expenses. Maintenance programs keep aircraft in safe, working order ensure passenger comfort preserve the airline's valuable physical assets (its aircraft) and ensure maximum utilization of those assets, by keeping planes in excellent condition. An airplane costs its owner money every minute of every day, but makes money only when it is flying with freight and/or passengers aboard. Therefore, it is vital to an airline's financial success that aircraft are properly maintained

Airlines typically have one facility for major maintenance work and aircraft modifications, called the maintenance base larger airlines sometimes have more than one maintenance base. Smaller maintenance facilities are maintained at an airline's hubs or primary airports, where aircraft are likely to be parked overnight. Called major maintenance stations, these facilities perform routine maintenance and stock a large supply of spare parts.

A third level of inspection and repair capability is maintained at airports, where a carrier has extensive operations, although less than at its hubs. These maintenance facilities generally are called maintenance stations.

Sales and Marketing

This division encompasses such activities as pricing, scheduling, advertising, ticket and cargo sales, reservations and customer service, including food service. While all of them are important, pricing and scheduling in particular can make or break an airline, and both have become more complicated since deregulation. As explained in the next chapter, airline prices change frequently in response to supply and demand and to changes in the prices of competitors? fares. Schedules change less often, but far more often than when the government regulated the industry. Airlines use sophisticated computer reservation systems to advertise their own fares and schedules to travel agents and to keep track of the fares and schedules of competitors. Travel agents, who sell approximately 80 percent of all airline tickets, use the same systems to book reservations and print tickets for travelers. More information about airline pricing and scheduling can be found in Chapter 4.

Reservations and Ticketing

There are major changes in air transportation, which simplify the process for airline passengers to make a reservation and to purchase a ticket. Electronic commerce is playing a significant part in the airline industry. In addition to the paper tickets issued in the past, all of the major airlines are now offering electronic ticketing for domestic and international air travel. Electronic ticketing allows an airline to document the sale and track the usage of transportation. Passengers no longer worry about carrying flight coupons or losing their tickets. Passengers have the ability to shop for the lowest priced transportation, make or change a reservation, request refunds etc., not only from their travel agent but from their own personal home computer or from a telephone, on the way to the airport. A boarding pass is issued at the airport in exchange for proof of a reservation (an airline confirmation number) and payment (cash or a major credit card). The number of air travelers shopping, making reservations and purchasing electronic tickets using the Internet is increasing daily. Self-service automated ticketing machines are also widely available at major airports around the country.

The next step for airlines will be to automate the check-in procedure. Electronic self-service check-in computer kiosks at major airports will soon be available for most passengers using electronic tickets. Self-service machines will enable passengers to verify their itinerary, obtain class of service upgrades, select specific seat assignments, check baggage with bar-coded baggage tags and obtain their own boarding passes.

Staff Personnel

These include specialists in such fields as law, accounting, finance, employee relations and public relations. Their function is to support the work of the line personnel, so that the airline runs efficiently and earns a profit. For the most part, staff personnel work out of corporate headquarters and fall into seven broad job categories typical of major corporations: finance & property, information services, personnel, medical, legal, public relations and planning.

Finance & property handles company revenues and finances. In addition, it oversees all company property and the purchase of food, fuel, aircraft parts and other supplies needed to run an airline. Information services designs and maintains the company's internal computer systems, used to store and analyze data needed for operations and planning. At an airline, this includes the important function of fleet planning, explained in greater detail in the next chapter.

Subcontractors

While major airlines typically do most of their own work, it is common for them to farm out certain tasks to other companies. These tasks could include aircraft cleaning, fueling, airport security, food service and in some instances, maintenance work. Airlines might contract out for all of this work or just a portion of it, keeping the jobs in house at their hubs and other key stations. However, whether an airline does the work itself or relies on outside vendors, the carrier remains responsible for meeting all applicable federal safety standards.


Assista o vídeo: Gerenciamento de Receitas de Companhias Aéreas